任正非強調(diào)，華為也面臨諸多問題與挑戰(zhàn)。第一，公司也會懈怠，企業(yè)增長的速度非常快，但是增長完了以后會不會變懶呢？任正非最擔心的是，華為的員工有錢了，怕苦了，往海外派人都派不出去，大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。對此，華為目前的應對策略是，提高海外一線員工的待遇，鼓勵年輕人到海外艱苦的地方拿高薪。但是，筆者認為，通過薪資不可能從根本上解決問題。筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)面臨同樣的問題，有一家地方國有企業(yè)，該企業(yè)的高管都需要在海外項目部任職一段時間，雖然薪資是國內(nèi)的數(shù)倍，但他們依然想回國發(fā)展，用他們的話來說：“我們雖然賺得多，但我們是活著，你們是生活。”

　　舒適安逸使人喪失斗志。相同的問題也發(fā)生在義烏這樣的知名城市。在物質(zhì)匱乏的年代，義烏人到各地去收雞毛、骨頭、廢舊鞋子等物品，講究回報，拿生姜糖、針線等東西以物換物。“雞毛換糖”換出了一個國際商貿(mào)城，今天義烏是全球最大的小商品市場，其城市品牌是基于小商品的國際貿(mào)易。但是，義烏出名了，便遭遇新的“痛點”：1、假貨橫行，削弱義烏的品牌效應；2、跨境電商對義烏傳統(tǒng)貿(mào)易模式的沖擊；3、人的狀態(tài)變了。義烏什么都沒有的時候，幾十萬義務人早出晚歸、披星戴月，敏銳地尋找市場機遇；但義烏人有錢了，紛紛買房置地，工作、生活的狀態(tài)都變了，早晨睡到自然醒，之后約朋友喝茶、打牌，晚上繼續(xù)消遣娛樂，如此往復，但月末有一件事一定要做，即收房租。

　　總之，無論是企業(yè)還是政府，最缺乏的不是資金和項目，而是永不懈怠的人才和思想。對中國企業(yè)來說，做大并不難，做強和基業(yè)長青則需要企業(yè)在贏利的基礎(chǔ)上，建立長遠的愿景、價值觀、使命和企業(yè)文化。偉大的公司要想基業(yè)長青，必須擁有一個持久的理念。這種理念不從屬于某個人，必須從屬于整個公司。因此，有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在于不論發(fā)生什么變化，它們的核心理念（企業(yè)文化）以及昂揚的精神毫不動搖。

華為定位：全球化，而非國際化

　　在2016年一次高管和員工對話會上，任正非非常直接地批評了一位員工提出“華為作為中國公司領(lǐng)袖”的觀點，他說：“你說未來有一個中國公司領(lǐng)導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。為什么有這么狹隘的榮譽感呢？”

　　今天，華為的設(shè)備銷售給全球170多個國家，但任正非并不喜歡所謂“國際化”的說法，他更愿意別人將華為當做一家“全球化”的公司。任正非認為國際化是以中國為中心，指的是中國人往外走；而全球化是以世界為中心，利用全球的優(yōu)勢資源為全球市場服務。“一帶一路”的精神實質(zhì)也是要摒棄以中國為中心的觀點，強調(diào)所有成員與要素的互聯(lián)互通。在實踐中，華為高層并不對具體業(yè)務、技術(shù)路線進行干預，而是著眼于制度化建設(shè)和全球布局，以尋找優(yōu)勢資源，建設(shè)全球化的能力中心。目前，華為在全球有26個能力中心，且大部分位于歐洲，包括倫敦的全球財務風險控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心、德國的工程能力中心，等等。

　　能力中心建設(shè)與華為的人才觀有密切關(guān)系，即努力共享全球人才，而不僅僅是據(jù)為已有，人才既有流動的，更是共享的。華為重視人才，起初嘗試過將人才集中到華為總部，但很快發(fā)現(xiàn)效果不好。能力中心建立后，華為加大了海外業(yè)務本土化力度，將聘請的外籍員工安排到離家較近的中心上班，如果不適應某個能力中心，還可以就近安排到其他地區(qū)。截至今天，在全球的17萬多名員工中，非中國籍員工約3萬多人，海外本地化率約為75%。在一定程度上，全球化就是充分的本土化，把了解情況的當?shù)厝说哪芰Πl(fā)揮到極致，讓他們忠誠于自己的崗位和職位，而不是要他們忠誠于提拔他們的中國高管，由此為企業(yè)建立良好的商業(yè)生態(tài)與人文環(huán)境。

“狼性”：就要挑食，只做高端

　　華為手機，“是被逼出來的業(yè)務，因為當年華為賣3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，客戶要求必須有終端，沒有終端就不買華為的3G設(shè)備。”任正非說。2011年初，華為將整個架構(gòu)調(diào)整為運營商業(yè)務、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務、消費者業(yè)務三大業(yè)務板塊。消費者業(yè)務即是手機。華為手機的發(fā)展思路是：手機不能只是走低價格、低成本、低質(zhì)量的路線，這條路線有可能摧毀中國20年之后的戰(zhàn)略競爭力。

　　市場普遍認為，現(xiàn)在的華為已經(jīng)完成了原始積累，在全球通信設(shè)備市場占據(jù)了穩(wěn)定的市場份額，低價路線已經(jīng)不能夠為華為帶來更大的市場份額擴張，反而會降低華為的利潤。不過，在手機業(yè)務上由低端向高端的轉(zhuǎn)軌并不那么容易，尤其是對于華為這樣一家從給運營商做定制手機起步的企業(yè)而言。

　　華為手機成功的重要原因是其專注于做高端手機的執(zhí)著，“是狼就要挑食，不是什么都吃”。華為堅持做高端的具體原因：

　　1、高端市場利潤高。在價格戰(zhàn)硝煙還未散去的手機市場中，低端機可以走量卻不能為廠商帶來多少利潤，只做中高端機的蘋果占據(jù)了全球手機行業(yè)91%的利潤，而三星也獲得了超過全球手機行業(yè)利潤的14%，蘋果和三星的利潤一共加起來得有105%，怎么會出現(xiàn)這樣的情況呢？這是因為其他手機制造商要么未能實現(xiàn)盈利，要么在主動賠錢。

　　2、企業(yè)品牌形象的需要。如果一味地推出低端產(chǎn)品，那么在大眾眼里你的企業(yè)品牌、企業(yè)形象終將是一個低端品牌，無法在更多的領(lǐng)域里為自己帶來價值。

　　3、企業(yè)全球化戰(zhàn)略的需要。筆者咨詢過華為的高管，為什么華為只做高端智能手機，他們的回答是：“如果華為什么都做，就成為下一家諾基亞了。”華為在努力避免“諾基亞式”的悲劇：低端機銷量遠超高端機，企業(yè)的利潤空間越來越小。當年，當諾基亞手機成為低端機的代名詞時，這樣的品牌定位就開始排擠高端客戶，最后“灰溜溜”地離開中國市場。

　　因此，華為進軍高端市場算是順勢而為，贏取市場的同時獲取高額利潤，同時成就華為“高大上”的印象，甚至開始展現(xiàn)華為的“商業(yè)美學”。2015年，華為手機不僅出貨量首次突破1億臺，成為中國第一家、全球第三家智能機年發(fā)貨量過億的廠商，全球市場份額排名第三。華為還給出了一個形象的比喻：一億臺華為手機立起來的累積高度，相當于1175座珠穆朗瑪峰。

　　大道至簡，能夠做高端，還得是“質(zhì)量與技術(shù)決勝”。為此，企業(yè)要舍得花錢，更要會花錢。在科技行業(yè)，如果想要走在行業(yè)的最前端，就要有足夠的研發(fā)費作支撐，華為2015年的研發(fā)投入費用是1000億元（收入約3900億人民幣），折合約154億美元，這是個什么概念呢？作為對比，蘋果2015財年收入2330億美元，實際投入研發(fā)的費用為81.5億美元，谷歌收入650億美元，投入研發(fā)費用99億美元，高通收入253億美元，投入研發(fā)費用55.6億美元。

　　總之，華為是一家奉行“狼文化”的企業(yè)，華為始終需要專注，需要對主業(yè)的頑固“撕咬”。華為不僅提供產(chǎn)品與服務，也在共享文化與理念。企業(yè)文化的衡量指標，就是看企業(yè)能不能“激發(fā)出一種與人分享的沖動”。對中國人而言，對處于巔峰、或吃力爬坡、或處于逆境的企業(yè)要有成熟與包容的態(tài)度，不要“造神”、“捧殺”，也不要“詆毀”、“踩殺”。今天，華為過度高調(diào)的“低調(diào)”，就是為了更好的生存，就是為了確保企業(yè)能夠基業(yè)長青。不是企業(yè)非得積極表態(tài)要對接“一帶一路”，才是所謂的“一帶一路”企業(yè)，其實只要企業(yè)專注于自己的事業(yè)，專注于全球化和品牌價值建設(shè)，能夠贏得口碑和尊重，就是“一帶一路”真正需要的企業(yè)。