作者：中國社會科學院工業經濟研究所企業制度研究室主任、研究員　余菁

　　近日，《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》正式印發。作為推進國有企業改革的路徑之一，國企員工持股和分紅激勵正逐漸步入正軌。此前，關于員工持股的話題曾引發討論，但相關的疑問仍不少，有必要予以深入探討和解釋。

　　曾經叫停，為何重啟

　　上世紀八九十年代，我國企業就開始嘗試員工持股。但實踐中，經歷了幾輪試點、叫停、重啟的反復過程。為什么曾經叫停，而現在又要推動員工持股呢？這既涉及如何認識企業實施員工持股的目的，也涉及如何正確看待過往的實踐探索問題。

　　企業實施員工持股計劃，目的是更好地激勵員工，使員工個人利益與企業整體利益更加趨于一致。理論上，設計理想的員工持股計劃，不僅能使員工分享企業利潤增長的部分，還能使員工更加充分地參與企業治理，從而產生改善員工經濟激勵、優化企業治理結構的雙重效應。像華為、綠地等企業實施員工持股計劃后，企業運營績效得到實質性提高，員工和企業都從中受益，就是一種皆大歡喜的局面。

　　實踐中，企業員工持股計劃有多種表現形式，實施效果也遠比理論假想要復雜許多。比如，設定哪些員工作為持股主體？企業是實行全員持股，還是實行少部分中高層管理人員和技術骨干持股？要不要對持股員工有一定的工作年限要求？如果實行全員持股，那應該怎樣避免“吃大鍋飯”“搭便車”？如果有選擇地激勵一部分員工，又如何避免不參與持股的員工“離心離德”？

　　再如，員工持股價格如何設定？國有企業在推行員工持股計劃時，還面臨一個確保國有股東利益的問題。如果持股價格太高，又會削弱員工參與的積極性。

　　此外，如何選擇實施員工持股計劃的時機？前些年，我國不少企業在上市前推行員工持股，最終反而導致上市后企業高管大面積離職，損害了企業經營的穩定性。過去一年多時間里，數百家上市公司實施員工持股計劃，卻遭遇了股市的大起大落，非但沒有對參與員工起到應有的正面激勵作用，反而給持股員工帶來了不小的經濟損失。

　　由此可見，在實施員工持股計劃時，如果漠視企業經營環境中諸多復雜因素的變化，同時又對企業內外部交織在一起的復雜利益訴求估計不足，那么員工持股效果就有可能大打折扣，甚至會造成出人意料的壞后果——既不能對員工產生持續性激勵作用，也不能有效增進企業價值。

　　這些都說明，員工持股不僅需要從理論層面予以闡釋，而且也是一個技術性很強的課題。但應當明確的是，實踐中出現的很多問題主要是員工持股具體方案設計不科學或執行不規范所致，并不意味著員工持股是一種不好的企業管理和激勵制度。這是兩個層面的問題。

　　與“混合所有制”有啥關系

　　員工持股是發展混合所有制經濟的重要途徑之一。實行企業員工持股、形成資本所有者和勞動者利益共同體，相對適用于國有企業。由于人力資本對科技型企業發展的貢獻顯著，用其他激勵方式往往起不到吸引和穩定重要技術骨干的作用，因此有條件發展混合所有制經濟的國有科技型企業，可以優先考慮推行員工持股計劃。

　　當然，有條件發展混合所有制經濟的國有企業，并不必然都要推行員工持股。除人力資本重要程度的因素外，還要考慮企業的功能定位、資產規模等因素。如果功能定位是公共政策類國有企業，而非商業類國有企業，那么它通常適宜以國有獨資形式存續，而不宜推行混合所有制。至于商業類國有企業，也要結合它所承擔的企業功能來考慮。如果企業功能性較強，市場化基礎條件差，就不宜推行混合所有制，相應也就不宜推行企業員工持股計劃。此外，如果一個企業資產規模太大，員工即使入股，其所占比例也微不足道，那么也可以采用其他途徑來發展混合所有制經濟。

　　簡而言之，如果一個國有企業的商業化程度相對較高，資產規模適當，且其與非國有企業或非國有資本的互信程度較低，就可以優先考慮推行員工持股計劃來發展混合所有制經濟。事實上，此次《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》中進一步明確了試點企業的條件。比如，中央二級以上企業及省級國有一級企業原則上暫不開展員工持股試點。